Ende September hatte ich die Gelegenheit bei Führungskräften eines großen sozialen Trägers über Psychologische Sicherheit und Veränderung zu sprechen. Hier findet ihr eine Zusammenfassung und Gedanken aus dem Vortrag.
Stellen wir uns zwei Teams vor. Das eine meldet kaum Fehler, die Stimmung wirkt ruhig, die Zahlen sehen gut aus. Das andere meldet deutlich mehr Fehler und Beinahe-Fehler. Welches Team arbeitet sicherer? Die überraschende Antwort der Forschung lautet, häufig das zweite. Und wer in einer Einrichtung Verantwortung für Kinder und Jugendliche trägt, sollte diese Antwort sehr ernst nehmen.
Das Paradoxon: Sichere Teams melden mehr Fehler
In der vielzitierten Studie aus dem Jahr 1999 untersuchte die Harvard-Professorin Amy Edmondson Krankenhausteams und fand ein zunächst widersprüchliches Ergebnis. Teams mit einem hohen Maß an psychologischer Sicherheit berichteten nicht weniger Medikationsfehler, sondern eher mehr. Der Grund war nicht, dass dort mehr Fehler passierten. Die Menschen trauten sich, sie anzusprechen. Und nur was angesprochen wird, lässt sich beheben.
Ein Team, das nach außen fehlerfrei wirkt, ist deshalb nicht automatisch sicherer. Es ist unter Umständen nur stiller.
Dasselbe Prinzip gilt in Organisationen, die besonders zuverlässig arbeiten müssen, etwa in der Luftfahrt oder im Gesundheitswesen. Wer aktiv und ohne Angst nach Fehlern sucht, verhindert Katastrophen. In der Kinder- und Jugendhilfe ist das kein abstraktes Managementkonzept, es ist unmittelbar kinderschutzrelevant.
Was psychologische Sicherheit ist
Edmondson definiert psychologische Sicherheit als die geteilte Überzeugung in einem Team, dass zwischenmenschliche Risiken möglich sind, ohne dafür beschämt oder bestraft zu werden. Eine Frage stellen, einen Fehler zugeben, ein Bedenken äußern oder widersprechen. All das, ohne Angst vor Gesichtsverlust. Der Begriff wird im Alltag meist missverstanden. Drei aus meiner Sicht wichtige Klarstellungen:
- Es geht nicht um Harmonie. Ein psychologisch sicheres Team kann hart in der Sache streiten, manchmal sogar härter, weil man sich das eher zutraut.
- Es gibt keinen Konsenszwang. Führung trifft weiterhin Entscheidungen, auch gegen den Willen Einzelner. Sicherheit bedeutet nicht, dass jede Entscheidung demokratisch fällt.
- Und es bedeutet nicht, dass Fehler folgenlos bleiben. Schlechte Leistung bleibt ansprechbar. Der Unterschied liegt darin, ob ein Fehler genutzt wird, um daraus zu lernen, oder um jemanden bloßzustellen.
Auch die Abgrenzung zum Vertrauen ist wichtig. Vertrauen bezieht sich auf eine konkrete andere Person und wächst über Jahre. Psychologische Sicherheit ist dagegen ein Team-Phänomen. Es ist die geteilte Einschätzung des gesamten Arbeitsumfeldes. Sie ist deutlich volatiler und lässt sich in überschaubarer Zeit verändern, in die eine wie in die andere Richtung.
Warum Veränderung der Prüfstein ist
Veränderung ist immer ein Erregungsreiz. Sie bringt Unsicherheit, offene Fragen und oft das Gefühl von Kontrollverlust mit sich. Deshalb zeigt sich in ihr, wie stabil die Sicherheit in einem Team ist. Warum das so ist, erklärt ein Blick auf das Nervensystem.
In der Psychotraumatologie beschreibt das Konzept des Toleranzfensters (nach Daniel Siegel und Pat Ogden), unter welchen Bedingungen Menschen reflektieren, lernen und Bedenken in Worte fassen können. Nämlich nur dann, wenn das Nervensystem weder in Übererregung (Anspannung, Rechtfertigungsdruck, Kontrollverhalten) noch in Untererregung (Rückzug, Erstarren, „Dienst nach Vorschrift“) gerät. Statusbedrohung und unvorhersehbare Reaktionen von Führung wirken auf unser Nervensystem ähnlich wie andere Bedrohungsreize. In Veränderungsprozessen kommt beides häufig zusammen.
Deshalb läuft der gut gemeinte Satz „Sagen Sie doch einfach, was Sie denken“ so oft ins Leere. Er spricht die Vernunft an, aber nicht das Nervensystem.
Die Organisationspsychologie kommt unter anderem Namen zum selben Befund. Im sogenannten Threat-Rigidity-Effekt wird Verhalten unter wahrgenommener Bedrohung nicht nur ängstlicher, sondern auch starrer und weniger flexibel. Zwei Fachrichtungen, ein Ergebnis.
Hinzu kommt ein Problem, das Führungskräfte kennen. Wenn Mitarbeitende Bedenken oder Umsetzungsprobleme nicht ohne Risiko ansprechen können, verschwinden diese Informationen nicht. Sie werden nur für die Führung unsichtbar. Schweigen ist darum kein neutrales Zeichen von Zustimmung. Es ist häufig ein Frühwarnsignal, das nicht ankommt. Bei einer neuen Schichtplanung etwa wird Unzufriedenheit meist eher informell geäußert, aber nicht offen, bis die ersten Kündigungen eintreffen.
Vier Phasen, vier Arten von Sicherheit
Wie erleben Menschen Veränderung? In vereinfachter Form, angelehnt an Modelle von Kübler-Ross und Fisher und angepasst für organisationalen Wandel, lassen sich vier Phasen unterscheiden: Schock, Widerstand, Ausprobieren und Integration.
Der entscheidende Gedanke ist, dass jede dieser Phasen eine andere Art von Sicherheit braucht. Nicht einfach mehr oder weniger, sondern qualitativ verschiedene Formen. Sie entsprechen den vier Stufen psychologischer Sicherheit, die der Organisationsforscher Timothy Clark beschrieben hat.
1. Schock: Zugehörigkeitssicherheit (Inclusion Safety). Wenn die Veränderung bekannt wird, brauchen Menschen vor allem Information und das Gefühl, Teil des Prozesses zu sein, nicht nur Objekt einer Ankündigung. Eine Anordnung per Rundmail, ohne Begründung und mit sofortiger Wirkung, gestaltet diese Phase ohne jede Zugehörigkeitssicherheit.
2. Widerstand: Lernsicherheit (Learner Safety). Nun müssen Menschen Fragen stellen und Zweifel äußern dürfen, ohne als illoyal oder inkompetent zu gelten. Wird Widerstand sanktioniert, statt als normale Reaktion behandelt zu werden, verschwindet er nicht. Er wird unsichtbar.
3. Ausprobieren: Beitragssicherheit (Contributor Safety). Beim ersten Anwenden des Neuen entsteht zwangsläufig Kompetenzverlust, denn man beherrscht das Neue noch nicht so gut wie das Alte. Das ist kein Warnsignal, sondern normal. Menschen brauchen jetzt Raum, eigene Erfahrungen und Verbesserungsideen einzubringen.
4. Integration: Widerspruchssicherheit (Challenger Safety). Wenn das Neue zur Routine wird, müssen auch grundsätzliche Einwände möglich sein. Sonst verfestigen sich Fehlentwicklungen, die in der Ausprobieren-Phase noch leicht zu korrigieren gewesen wären.
Daraus folgt, dass Sicherheit keine einmalige Maßnahme ist, die man „herstellt“ und dann hat. Sie ist eine Führungsaufgabe, die sich mit jeder Phase des Wandels verändert. Eine Führungskraft, die in der Ausprobieren-Phase Fehler großzügig zulässt, in der Schockphase aber ohne jede Erklärung anordnet, wird trotzdem als unsicher erlebt. Die richtige Form von Sicherheit hat zur falschen Zeit gefehlt.
Der blinde Fleck der Führung
Ein Befund, der Führungskräften oft unbequem ist, ist je höher die eigene Hierarchiestufe ist, desto höher schätzen Menschen die psychologische Sicherheit im Team ein. Das zeigen unter anderem Arbeiten von Nembhard und Edmondson (2006). Nicht, weil jemand die Unwahrheit sagt, sondern weil Status die Wahrnehmung von Sicherheit selbst prägt.
Der Satz „Bei uns ist das alles nicht so schlimm, ich fühle mich sicher“ ist deshalb strukturell in der Regel eine verzerrte Einschätzung. Das ist kein Vorwurf an Einzelne, eher ein struktureller Mechanismus und er erklärt, warum die Rückmeldung von Mitarbeitenden und das Selbstverständnis von Führung gleichzeitig wahr sein können.
Macht ist dabei kein Schmutzwort. Führung ist mit struktureller Macht über Ressourcen, Aufgabenverteilung und Bewertung verbunden, und in Einrichtungen mit Verantwortung für vulnerable Kinder und Jugendliche ist das sogar notwendig. Entscheidend ist, wie sie ausgeübt wird. Drei Fragen helfen bei der Einordnung:
- Transparenz: Ist nachvollziehbar, warum eine Entscheidung so getroffen wurde, oder wirkt sie willkürlich?
- Widerspruchsmöglichkeit: Gibt es einen echten, sanktionsfreien Weg, eine Entscheidung oder ein Verhalten infrage zu stellen, auch nach oben?
- Wirkung vor Absicht: Zählt nur, was gemeint war, oder auch, wie eine Anweisung bei der anderen Person tatsächlich ankommt?
Was Führungskräfte konkret tun können
Zwei kleine Werkzeuge, die sich sofort einsetzen lassen:
Begründen statt bloß anordnen. Eine Anweisung wie „Das wird jetzt so gemacht, Punkt“ lädt zu stillem Gehorsam oder verdecktem Widerstand ein. Dieselbe Entscheidung lässt sich sachlich, begründet und offen für Rückfragen formulieren: „Wir entscheiden das so, aus diesen Gründen. Rückfragen dazu klären wir jetzt oder in der nächsten Teamsitzung.“ Der Unterschied liegt nicht in der Härte der Botschaft, sondern darin, ob eine Begründung mitgeliefert wird und Rückfragen willkommen sind. Besonders wichtig ist das in der Schockphase.
Feedback mit Situation, Verhalten, Wirkung. Beschreiben wir zuerst den Kontext, dann das beobachtbare Verhalten (nicht Ihre Interpretation davon) und schließlich die Wirkung. Zum Beispiel: „In der Teambesprechung am Montag haben Sie den Vorschlag mit ‚das haben wir schon immer anders gemacht‘ kommentiert, und danach hat niemand mehr neue Ideen eingebracht.“ Fehlt eines der drei Elemente, bleibt Feedback vage oder wirkt wie ein persönlicher Angriff statt wie eine Information.
Eine Frage zum Schluss
Veränderung und psychologische Sicherheit sind kein Gegensatz. Sicherheit ist die Bedingung, unter der Veränderung überhaupt die Informationen liefert, die Führung braucht, um sie zu steuern.
Vielleicht ist das die passende Frage zum Weiterdenken: Was tue ich selbst, jeden Tag, dafür, dass Menschen in meinem Umfeld sich sicher genug fühlen, um wirklich zu sagen, was sie denken?
Unterstützung für Teams
Wie sich psychologische Sicherheit in Ihrer Einrichtung konkret gestalten lässt, gerade in Zeiten von Veränderung, erarbeiten wir gemeinsam mit Ihnen: in Teamtagen, in individueller Beratung für Leitungskräfte oder in laufender Supervision. Umfang, Termine und Honorar richten sich nach Ihrem Bedarf. Schreiben Sie uns für ein unverbindliches Erstgespräch an hallo@histap.de.
Zum Weiterlesen: Karin Volbracht: Psychologische Sicherheit. Die Superkraft erfolgreicher Teams. Haufe, 2024.
